纵观各行各业，低碳减碳已是大势所趋。现在已经开始有越来越多企业将他们的企业社会责任履行承诺从子公司延伸至供应商。这不仅因为实行这项承诺可以规避供应链企业可能产生的社会与环境风险和监管困难，而且因为可持续发展的供应链可以为企业带来无穷的好处。实际上，无论是对企业及社会而言，一个成功的持续性供应链管理都能够成为获取价值及取得成功的强力驱动。因此，将良好的企业行动于全球开播开来，在联合国理念的精神下，他会开发出更巨大的市场概括潜能及激发持续发展的动力。
那么企业若想搭建一个完整的可持续供应链管理体系，并落地保障机制，则需要锁定五大方面进一步细化设计：
一：以碳中和为目标优化供应商准入流程
企业在挑选新的供应商时，需要有一套坚实的业务政策和指南作支撑，这样才能在源头上确保筛选出不满足标准的供应商。此外，企业也需纳入监管考量，并参考客户和公众需求，实现供应商准入流程的持续优化。某领先汽车制造商将碳中和纳入企业价值主张，实现了采购环节的供应商准入流程优化：
首先，该汽车制造商在企业层面宣布了生产和价值创造，以及产品与服务方面的可持续发展目标，在汽车的二氧化碳排放强度、电动汽车销量、全球环境信息研究中心（CDP）供应链计划中与生产相关的采购量份额等方面制定了详细的数字。同时，明确将“可持续运营”纳入企业的价值主张。
其次，该企业在范围三，即价值链上下游设定了明确的排放目标，并在供应商行为准则中纳入可持续发展要求，以推动供应商做出相关承诺。比如：
供应链全面实施气候披露项目：供应商需遵守该企业的供应链计划，发布环境影响数据，并提供上传、测量和评估这些数据的工具。企业则会为供应商打分，以评估供应商在可持续发展方面的表现；2014~2018年间，该计划覆盖的生产相关采购量已从45%升至75%。
取消中间商，直接采购钴和锂：近年来，该汽车制造商在原材料的采购上也进行了大刀阔斧的改革。首先，取消了与部分传统供应商的合作，转换采购模式，支持原材料产地以可持续的方式进行采矿；同年晚些时候，直接取消钴和锂方面的中间商，直接从采矿公司采购。
二、建立完善的供应商评估与管理机制
挑选出合适的供应商后，企业需在供应商评估、管理与赋能方面制定宽严并济的机制，并视具体情形提供定制化选择。考虑到各供应商在排放量、排放范围，及减碳旅程所处阶段等方面存在差异，我们建议供应商基于碳排量/足迹成熟度等指标进行分类，以制定差异化的减碳路线图。这样一来，企业在与供应商互动时便可分清主次，并在扩张过程采取差异化的互动方式。
三、设计数字化管理系统
供应链管理离不开数字化技术的赋能。这主要包括两个方面: 一是企业端数字化系统，如减碳举措进度管理、碳排放看板、产品碳排放生命周期评估（LCA）数据设计等；二是供应商端数字化平台，包括供应商减碳进展跟踪、减碳建议举措、碳排放数据管理与支持系统等。
四、搭建内外部赋能机制
除依托数字化技术设计供应链管理系统外，企业还可在组织内外搭建一系列赋能机制。从内部来看，企业可以建立起一个转型办公室，并在内部碳定价、跨部门合作模式（如研发、采购、销售），以及能力建设等方面构建好内部机制；从外部来看，企业可与供应商协商达成一致的减碳目标，基于定制化减碳路线帮助供应商培养减碳能力，并针对特定议题共同构建合作机制。
五、打造合作伙伴生态圈
可持续转型并非一个人的单打独斗。因此，企业需要打造合作伙伴生态圈，和供应商建立紧密协同的减碳伙伴关系，共同在采购、制造、物流和销售等各环节全面实现减碳。与此同时，企业还可与合作伙伴共用减碳资源门户，赋能供应商，分享减碳知识和必备工具。比如，在创新设计环节通过碳足迹白纸分析，权衡成本与减碳之间的取舍。以电机的碳足迹白纸分析为例，通过对电机的成本和碳排放进行细分分析，识别出使用回收铝、减少转子直径和电工钢重量，以及改变铜线绕制方式以减少铜用量等杠杆，实现减碳。
企业的低碳减碳发展是未来之路也是必经之路。时不我待，领先企业已率先踏上转型之路，不断追求新技能、新流程、新工具和新思维，企业只有靠前一步，及早布局，迅速出击，才能在大范围减碳和征收碳税来临前成为行业“排头兵”，并获得市场与价值的巨大优势。我们认为，为了提升可持续性，企业需要多轮驱动，面向从产品设计到采购和供应链的各个环节进行全面调整，重新思考自身的供应网络、制造工艺和商业模式，由此推动企业走向成熟的可持续发展。